D1net觀察：随着技術的發展以及市場環境的變化，越來越多的企業開(kāi)始把一(yī)些IT業務外(wài)包出去(qù)，随之，在這其中(zhōng)也經常會有一(yī)些問題出現，即使沒有出現，也潛隐其中(zhōng)。如果一(yī)份外(wài)包合同沒有涵括既定及持續的治理、經過細緻商(shāng)談後并書(shū)面記錄的權利，其實施起來将面臨風險，極可能發展至超乎預見的境況。接下(xià)來就看一(yī)下(xià)國外(wài)企業在IT外(wài)包方面的實戰經驗。 
 
IT企業花費(fèi)很大(dà)精力去(qù)規劃他們的外(wài)包合同，但這些協議并不能保障盡如人意的産出。律師事務所Mayer Brown芝加哥辦公室合夥人及技術交易實踐負責人Brad Peterson目睹多次這樣的情況，他認爲：“時間和金錢都花費(fèi)在攥寫合同上了——其實這就是一(yī)大(dà)筆錢。合同裏也創造了大(dà)量潛在的價值。”
 
當所有的項目交付給沒有參與合同制定的供應商(shāng)管理團隊時，其常不能理解其中(zhōng)的正反含義。“這可以理解。合同常常非常複雜(zá)并令人困惑，通常會按照通曉技術知(zhī)識的程度或者是否更擅長處理關系來選擇客戶關系經理，而不是基于他們對執行合同的經驗或者知(zhī)識來選擇。”Peterson這樣說道。
 
管理項目的專家們往往不了解他們的行爲或者溝通會如何影響其公司的合法權益，這可能會導緻一(yī)些問題和糾紛。“處理好這些可以讓你在談判中(zhōng)受益并且避免損失。”Peterson認爲，糾紛可能更難解決，那些不太昂貴的訴訟需要面訪無數見證人，并且需要處理數千個郵件來了解到底發生(shēng)了什麽?誰來承擔責任?
 
IT外(wài)包的真正價值是通過積極的治理來達成，不僅僅是指那些正在運營的項目，也包括客戶和供應商(shāng)之間的交流和互動。“合同簽署之後，保護合同的價值實際上就是推動供應商(shāng)去(qù)實施他們的承諾。”Peterson這樣說道，“并且及時止損并彌補錯誤。”律所Mayer Brown 芝加哥辦公室的兩位訴訟合夥人Peterson 和Robert Kriss最近分(fēn)享了一(yī)些關于合同簽署後如何治理IT外(wài)包合同的最佳實踐。
 
1.控制溝通交流
 
如果在合同中(zhōng)客戶方未被指定的某位人士，在實施項目的最開(kāi)始給服務供應商(shāng)發布信息申明已經授權指定一(yī)位職員(yuán)，其可以代表該客戶發言。IT服務供應商(shāng)很機智，如果他們希望改變某種方式或者通過某份文件，他們将找到看上去(qù)最合适的簽署對象。通過指定一(yī)位發言人，“當級别較低的人被供應商(shāng)接觸并要求去(qù)批準一(yī)項流程手冊時，你可以避免影響到合同那些無意但是無益的變化，例如終止改變各方的義務。”Kriss還認爲：“書(shū)面申明誰将代表和約束客戶，這樣表達會更爲清楚，其也可以建立良好的關系并避免誤解。”
 
指定客戶代表能使IT企業更佳掌控信息傳遞，更遵循合同，并且避免因爲溝通或者信息缺乏而導緻的模糊性和不确定性。當糾紛産生(shēng)的時候，僅僅需要審核一(yī)個人法律相關的溝通電(diàn)子郵件，而不需去(qù)看所有相關人員(yuán)的電(diàn)子郵件。
 
2.要求供應商(shāng)記錄需求和投訴
 
在許多外(wài)包場景中(zhōng)，客戶唯一(yī)的義務是付款。但IT并不是這樣，服務交付和交互也需要客戶的貢獻或者合作。“客戶往往會有義務，如果客戶不執行這些義務，其可能會作爲今後績效不佳的借口。”Peterson說。
 
無論如何，當IT外(wài)包供應商(shāng)對客戶有需求，或者将客戶績效不佳作爲其未盡義務的借口時，強制供應商(shāng)将該事件記錄下(xià)來并保存所有的問題日志(zhì)就變得非常重要了。
 
對合同所規範的相關事項需要日志(zhì)記錄顯示需求和響應。
 
3.盡早闡明相關術語條款
 
盡量清晰、完整且精确地書(shū)面記錄項目的交互是非常重要的。當合同裏沒有清晰着墨指定的項目或者情形下(xià)，客戶需要盡早做書(shū)面申明。“這是達成協議的最好時機，因爲合同各方在這時均傾向于積極合作。”Kriss說道。
 
如果更細化項目的細節不能在協議主體(tǐ)中(zhōng)明确标示，則需要書(shū)面記錄摘要，明确各方的職責，并且在開(kāi)工(gōng)之前每個人都需簽署确認。“如果有書(shū)面的申明記錄，也就意味着類似的外(wài)包關系場景變得更佳”，Kriss認爲：“這非常重要。”
 
4.即刻發出違約通知(zhī)
 
Peterson目睹了很多面臨外(wài)包關系困境的客戶，但是并沒有任何記錄标明這種情形，客戶們大(dà)多認爲給供應商(shāng)發出違約通知(zhī)可能會造成緊張或相持的不良局面。這其實是不對的。客戶應該在第一(yī)次發生(shēng)狀況的時候就發出書(shū)面違約通知(zhī)或者失敗通知(zhī)，之後每發生(shēng)一(yī)次都需重新發送。“每個公司都需要如此規範化地實踐。”Peterson這樣認爲，做這件事不能以激化矛盾的态度來處理，得有理有據有禮貌。“如果你能建立這種模式，尤其是能夠對某人以一(yī)種适宜的态度去(qù)發送清晰但有用的通知(zhī)，你将創造一(yī)個更好的局面。”
 
如果所有的客戶員(yuán)工(gōng)應該接受指導，當他們認爲服務供應商(shāng)可能違約需要進行互動溝通的時候，他們必須告知(zhī)指定的客戶代表。指定的代表可以和法務确認後決定是否發出違約通知(zhī)。沒有書(shū)面記錄，IT企業可能喪失終止該合約的權利。“法官、陪審團和仲裁員(yuán)可能得出這樣的結論，如果發生(shēng)違約的情況不算過于嚴重，不必攥寫一(yī)個書(shū)面需求，那麽可導緻終止合約的特定違約項則不應晚于其被展開(kāi)獨立評估之時被界定，亦不能晚于協同其他違約責任被評估之時被界定。”
 
5.不要親自做供應商(shāng)的分(fēn)内工(gōng)作
 
當一(yī)個項目步履蹒跚時，例如供應商(shāng)有點掉線，或者系統績效不佳的情形下(xià)，客戶可能傾向于自己先去(qù)把工(gōng)作完成了。無論怎樣，如果客戶沒有書(shū)面警告服務供應商(shāng)就開(kāi)始那樣做，并且核算費(fèi)用的話(huà)，很有可能會令其賬款問題陷入僵局。
 
在發出違約通知(zhī)後，并給服務供應商(shāng)機會去(qù)彌補過失之前，IT管理層不應該派遣員(yuán)工(gōng)去(qù)實施本應由供應商(shāng)來完成的工(gōng)作。“這才公平，公平也正是訴訟解決方案場景裏最重要的部分(fēn)。”Kriss說道。通知(zhī)應該申明如果供應商(shāng)不能夠在既定時期内改善績效，客戶将就此問題采取逐步行動，将向供應商(shāng)收費(fèi)或者減少對供應商(shāng)的支出來挽回成本損失。同時如果産生(shēng)訴訟還需提供預估的成本金額來支持可能的案件報銷。
 
6.尋求雙赢
 
很多案例中(zhōng)，IT服務供應商(shāng)在某項違約中(zhōng)某種程度上傾向于沖銷一(yī)個信用度，這給關系經理提供了一(yī)個未來的豁免機會。他們可能希望用一(yī)個績效信用可以沖銷未來某個關鍵時間點更大(dà)的可能過失，或者某違約可以進行追述根源分(fēn)析，來描述表明問題已經被解決。這種方法“增加了成功産出的變化性，同時也能基于信任和相互理解的基礎上建立關系。” Peterson這樣說道。
 
7.盡早并經常和法務溝通
 
如果已有不明确的地方，那麽需要起草一(yī)份清晰的書(shū)面記錄，這可以有效保護IT公司在合同中(zhōng)的權利，并且“律師總能去(qù)發現證據并指導如何在法官或者評審團面前展示相應的文件。”Kriss表示：“他們能非常有效地去(qù)創造證據，來助力調解或者訴訟。”
 
律師們能夠發現在合同中(zhōng)表面看起來并不明顯的權利，并且幫助客戶解決問題。當某合同可能具有潛在的違約訴訟，例如供應商(shāng)要求一(yī)些合同規定工(gōng)作之外(wài)的費(fèi)用，或者修改主體(tǐ)協議的時候，找一(yī)位律師來幫助就非常有意義了。
 
合同治理的目的就是闡明
 
合同治理的目的就是提供清晰的申明闡述。“越清楚的闡明會帶來更佳的确定性，例如如何解決争端。”Kriss說道，“闡明增加了合同雙方能夠解決問題并避免訴訟的可能性，如果因爲某種原因不能做到，記錄将非常明晰并降低訴訟成本。”
 
Peterson認爲這些建議的治理實踐相對更容易實施，如果深思熟慮地實施後，就不會是對抗服務供應商(shāng)，而是減少誤解并保持相應的關系。


（來源：企業網D1Net）