當涉及IT服務提供商(shāng)時,一(yī)些常見的和代價高昂的的陷阱仍然存在。下(xià)面來看看如何确保你的IT外(wài)包業務達成預期成果。
随着IT外(wài)包進入第三個十年,IT決策者在成熟度方面取得了長足的進步,設法避免了這種做法的一(yī)些常見和代價高昂的陷阱。畢馬威的共享服務和外(wài)包咨詢(Shared Services and Outsourcing Advisory)的董事總經理Randy Wiele表示,如今随着客戶進入次世代外(wài)包交易,他們把事情都做對了。他們傾向于創建更好的服務水平,更準确地反映真實的表現和最終用戶體(tǐ)驗,認識到服務整合和流程一(yī)緻的重要性,将戰略要素落到實處,并制定更加靈活的合同——這僅僅是個開(kāi)始。
然而,仍然存在一(yī)些常見且代價高昂的陷阱,以及IT領導者在最近的外(wài)包交易中(zhōng)犯的一(yī)些新的錯誤。注意避免這些外(wài)包失誤,這對促進實現預期成果的IT服務業務将大(dà)有裨益。
換提供商(shāng)而不是解決根本原因
IT領導者認識到數字時代敏捷性的重要性,他們已經制定了更短的外(wài)包合同——通常與多個提供商(shāng)——保持靈活性和杠杆作用。但是,有些外(wài)包客戶過于關注更換供應商(shāng),忽視了組織在互動中(zhōng)所扮演的角色。畢馬威的Wiele說:他們“花費(fèi)太多時間試圖更換服務提供商(shāng),而沒有解決核心問題。這對任何提供商(shāng)都是一(yī)個問題”。IT服務買家應該花時間充分(fēn)理解他們在成功的采購關系中(zhōng)所起的作用,而不是不假思索地指責服務提供商(shāng)。
專注于解決方案,而不是問題
外(wài)包研究公司和咨詢公司HfS Research的研究主管Ollie O'Donoghue說:“最常見的錯誤是采取技術焦點,鑒于目前存在大(dà)量數字炒作,這很容易做到。購買最新最閃亮的玩具很難達成結果”。IT領導者在簽署任何IT服務交易之前,需要投入時間來确定他們試圖解決的業務問題或他們想要達到的結果。這意味着讓商(shāng)業夥伴和用戶參與對話(huà)。O'Donoghue說:“從業務範圍内引入各種各樣的利益相關者将有助于帶來全新的視角,并有助于重新構想挑戰,或者将業務範圍擴大(dà)到之前被忽略的領域。”
外(wài)包咨詢公司珠峰集團(Everest Group)的價格保證(pricing assurance)副總裁Abhishek Sharma說,專注于爲預先定義的解決方案采購最低價格比過去(qù)少得多。Sharma說:“這種做法可能表現在頻(pín)繁的變更請求,并且需要專門的專家資(zī)源來支付額外(wài)的費(fèi)用,這兩方面都會淡化商(shāng)業案例并影響外(wài)包的信心。”
簽約創新
公司正努力在動态數字時代展開(kāi)競争,因此它們指望IT服務提供商(shāng)提供幫助是很自然的。唯一(yī)的問題是,寫一(yī)個颠覆的RFP幾乎是不可能的。
珠峰集團的IT服務合夥人Jimit Arora說:“客戶抱怨說他們沒有從服務提供商(shāng)那裏獲得創意和創新。然而,他們同時希望以傳統的RFP方式(規定嚴格,沒有靈活性)來管理這個采購流程。我(wǒ)(wǒ)們的經驗表明,在大(dà)多數情況下(xià),真正限制創新的不是服務提供商(shāng)而是企業。”
技術研究和咨詢公司Information Services Group(ISG)的數字解決方案合作夥伴Steve Hall說,希望有所不同的客戶必須建立一(yī)種鼓勵的環境和文化。Hall說:“開(kāi)辦創新論壇。吸引你的業務利益相關者。讓供應商(shāng)團隊參與進來并尊重他們的想法。創新來自爲創新創造條件的領導層。你可能無法執行所有的想法,但是沒有一(yī)個想法能夠抑制供應商(shāng)和客戶團隊的創造力。”
依靠外(wài)包模闆
IT領導者永遠不應該服從另一(yī)個組織的方法。商(shāng)業轉型和外(wài)包咨詢公司Pace Harmon的董事總經理Marc Tanowitz說:“相反,要确保有深思熟慮的組織需求,并認真思考如何規劃和指定外(wài)包交易,以爲你的獨特情況增值。外(wài)包最佳實踐需要确定企業的正确範圍,财務框架和風險狀況,及确定其目标、目的和文化。”
對條款和條件采取強硬手段
在外(wài)包談判期間堅持過分(fēn)嚴格的條款可能會影響供應商(shāng)的商(shāng)業模式,并拖累客戶。Sharma說:“某些合同原則對價格有直接影響,根據我(wǒ)(wǒ)們在多次合同評估中(zhōng)的經驗,累計影響可能高達總合同價值的5%至7%。在簽約時,談判的目标應該是确保與組織的要求保持一(yī)緻,而不是讓供應商(shāng)處于最緊張的狀态。”
低估人的作用
很多IT和業務領導者未能規劃外(wài)包環境所需的重大(dà)改變。因此,他們往往在實現預期的結果時會遇到嚴重的障礙。很多時候,領導者認爲當前的組織可以處理新的服務交付模式,直到他們突然明白(bái)他們不能。
ISG的Hall說:“不要以爲你的員(yuán)工(gōng)是管理這些服務的合适團隊。與第三方合作需要重要的關系技巧——有些人可以學習,有些人從來不會這樣做。一(yī)個難以取悅的團隊成員(yuán)可能會破壞很多有思想的人的工(gōng)作。”
畢馬威的共享服務和外(wài)包咨詢(KPMG Shared Services & Outsourcing Advisory)的董事總經理Ashul Varma說:IT領導者應該“積極誠實地溝通,解決特定利益相關者群體(tǐ)的關注和需求”。确保關鍵員(yuán)工(gōng)有一(yī)個安全的過渡過程,制定再培訓計劃,并根據需要引進新人才是至關重要的。
對轉型不夠重視
從保留的IT組織轉移到服務提供商(shāng)是外(wài)包業務中(zhōng)的一(yī)個關鍵點,需要大(dà)量的規劃和監督。 Varma表示,忽視轉型戰略的公司可能會遲遲得不到利益或遭到利益損失,利益相關者失去(qù)信心和支持以及業務中(zhōng)斷。
外(wài)包客戶和提供商(shāng)應該在這樣的情況下(xià)開(kāi)始接觸——對基準環境(包括流程、系統、服務水平、數量、合同和例外(wài)情況)有明确和一(yī)緻的理解,并明确計劃知(zhī)識轉移過程。Varma認爲,他們應該制定應急方案,并減少對重要工(gōng)作活動的影響,例如公司季度财務結算,一(yī)開(kāi)始就有重疊的人員(yuán)配置。
IT領導者還應該提前計劃交付周期較長的項目,比如必須建立的技術,必須獲得的技術或需要招募的團隊成員(yuán)。最重要的是,他們應該建立一(yī)個強大(dà)的過渡團隊或能大(dà)事化小(xiǎo)的計劃管理辦公室。關鍵是要“有創意”,Varma說道,“不要因爲限制而輕易陷入困境。”
治理方面投入不足
一(yī)個強大(dà)的治理模型和框架——包括服務交付管理團隊,業務涉衆,管理人員(yuán)和供應商(shāng)管理團隊——是必須的。Hall說:“如果沒有這個,往出會出現這樣的誤解——誰做決策,如何做出決策,問題應該在哪個階段得到升級,以及兩個組織之間的對手是誰”。畢馬威的Varma表示,這導緻内鬥,服務退化,需求得不到滿足以及成本超支。Sharma表示,IT領導者還應該注意到,外(wài)包關系早期階段的治理模式和框架需要發展,以實現穩态管理。他說:“把關鍵的利益相關者融入治理模式并讓他們參與其中(zhōng)。”
通過服務級别協議(SLA)進行管理
服務水平協議詳細說明了供應商(shāng)對服務類型和質量的期望,并在未滿足要求時提供補救措施仍然是任何IT服務合同的關鍵組成部分(fēn)。盡管經過深思熟慮的服務水平協議是必要的,但它們不足以确保提供商(shāng)在外(wài)包業務中(zhōng)的表現。
ISG的Hall說:“選擇和管理正确的服務水平是一(yī)個關鍵的過程,一(yī)個活躍的過程。這不是一(yī)撮而就的”。IT服務買家必須在合同的整個生(shēng)命周期中(zhōng)評估并尋找改進方法。
Hall說:“雖然可靠的服務水平是好事,但在敏捷的世界中(zhōng),提供商(shāng)和客戶正在轉向基于結果的合同,使用彙總的服務水平指标,以實現更好的外(wài)包效果。這需要一(yī)個強有力的治理關系才能運作良好。”
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